敢于信任 Dare to Trust!

这本写于80年代的关于“敢于信任”在一家法国企业中 Group Sulzer 扭转乾坤的故事,让我惊叹不已,如果不是偶然读到它,还以为自己正在推动的Reinventing Organisation 是多么前卫的组织变革行为!

决定翻译几段,共享。《Oser la Confiance 敢于信任》–Bertrand Martin, Vincent Lenhards, Bruno Jarrosson

在我被任命为这家面临倒闭的公司总经理后,第一天来到巴黎总部走访450名员工,人们告诉我问题出在距离总部50公里的Mantes工厂;第二天,我走访工厂的800名员工,人们告诉我问题出在总部… 第三天,我向高管团队宣布我的决定,把总部搬迁到Mantes工厂。“可能我们的业绩依旧不佳,但至少我们在一起。” 三个月后,总部所有人员搬迁到工厂。这次,所有人都清晰感受到了危机;不再仅仅是那些工时减少到只拿半薪的工人会感受到。我那时才发现有些总部的员工从来就没有来过工厂。

“面对危机困境,我感觉没有什么更好的方法比如实全盘托出现状,真实的现状,可能这会像一个电击,期待它创造一个集体的跳起。打开真相的龙头,能量才会流出来

images有人问我:“您准备怎么应对危机,战略是什么?” 人们总在等待自上至下的救赎,船进水即将沉没,人们问我怎么办, 我回答“我不知道,我想应该堵漏洞,把进舱的水搞出去。你们才知道哪里有漏洞,不是我来把水搞出去。

人力资源经理跑来告诉我,“小心啊,我听有员工在说,这回完了,新来的领导不知道该怎么办!”我回答道:“也许这是救赎的开始,需要他们了解现状,把问题变成自己的事

 

工人们开始行动起来,自救,但他们担心写出来的建议书会像以往一样,被锁进抽屉,毫无变化。我决定把所有员工全部召集起来,每个提案都有机会在众人面前宣讲,大家来投票,我承诺70%的提案将在未来6个月予以实施。

高管团队很担心 “我们依旧没有订单,没有战略,大裁员的威胁始终在头顶,而此时我们要召集所有员工,包括工会,来倾听该怎么办。这叫什么主意?至少先把裁员做了。” 我的外部高参Robert Sarrazac大笑,“嗨,你们这些大脑袋们,你们真的不懂员工。我们做这件事就是为了避免裁员,没有人在战役结束后来做动员,动员所有人是在战役打响之前!

彻底的真相,彻底的自由,彻底的信任。先听,再说。这些就是“电击”的前提条件。

全体会议如期召开,大约300多名志愿者组成的36个小组,在四个小时中,向2000名员工宣讲了450个精心准备的议案,用于“堵住漏洞,把进舱的水搞出去”,拯救下沉的大船。

彻底的真相,彻底的自由,彻底的信任。” 以上这个成功的扭转乾坤,让我回忆起2006前,当我在物流公司的创业初期,曾经遇到一次供应商卡车司机罢工,扣了要交付的货物,吵着要见老板。当我赶到现场时候,已经晚上十点了,进屋之前,项目经理面色紧张地提醒我,对方带了刀,他们是来要钱的,但我们的现金不足以支付所有人。我也不知道该怎么办,只好硬着头皮进了房间。屋子里挤满了人,男男女女40多个人。

现在回想起来,当年唯一做对的事情就是,我沒有急着说我想要他们做什么。反之,我请他们一一介绍一下自己,是谁,和我们合作多久了,今天为什么来。卡车司机大概没有料到我这样做,一时不太敢说话,倒是坐在每个司机旁边的老婆们胆子大,向我诉起苦来。一个接一个,我慢慢地开始了解情况,理解他们的苦衷,惊讶地发现没有一个人和我提钱,说的更多地是他们辛苦的工作没有得到认可,他们遇到的困难没有人倾听,和对未来的担心,所以才来堵门要钱。

一圈人说完就已经夜深2点了,我站起来,把在话语中听到的苦衷、委屈和不好意思复述给大家,看到众人频频点头。接下来我把我的苦衷也全盘托出,包括我不能此时付给所有人工钱,以及由于给客户延迟送货产生的失去订单的风险。最后,我请所有卡车司机马上把扣押的货送到门店,然后所有不想和我继续合作的人,可以马上回来结算领钱;想继续合作的,恳请他们一周后再回来结算。

结果出乎意料,所有人都同意马上送货,大多数人愿意一周后再来领钱,愿意选择继续信任和我们合作。

信息透明,先聽再說,选择信任,哪怕是在危机时刻,今天再回想这段经历,我想当时就是靠着这些渡过了难关。

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先听,再说。“敢于信任” 书中提到“我们越是居高位有权力,我们越难以自我反思。” 这让我想起最近在与一家中国民营企业打交道过程中,开会时候,只要总裁进来,他的所有员工就都不再主动讲话,他基本就一言堂,甚至在和法方交流过程中也屡次打断翻译,我不得不“斗胆”拦住他,让他听完翻译再说话。,对他很困难。可想而知,平常工作中,普通的员工想把一句话传到他耳朵里,得有多难。

美国印第安人说:我们的嘴巴会让耳朵变聋的。当我们总是在说话,就没有机会拓展听的功能。当我们说的时候,说的都是我们知道的东西;只有在我们听的时候,才有机会听到不同的东西。当代的企业环境越来越复杂,需要领导者的高度敏感和灵活性,要想做到这一点,首先,请先听再说。

 

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